做极致产品，实力迈入第二发展阶段??访乐视致新总裁梁军

摘要

　　从进军彩电产业的那一天开始，乐视在圈儿里就是“另类”。以互联网思维模式设计彩电，打造“平台+内容+硬件+软件+应用”的生态圈，这在当时，还是新鲜事儿。2011年至今，乐视不断“折腾”，虽然是新军身份，却屡次宣称要引领行业。短短五六年，“另类”的乐视竟然用自己的方式在竞争激烈的彩电市场挤出了地盘。“敢为天下先，总是拔尖儿”的企业更有吸引力，让人忍不住要去关注。于是，2017年4月21日，《电器》记者又一次坐在乐视致新总裁梁军面前，用一次采访深入了解在现阶段市场环境下，乐视的变和不变。

　　从进军彩电产业的那一天开始，乐视在圈儿里就是“另类”。以互联网思维模式设计彩电，打造“平台+内容+硬件+软件+应用”的生态圈，这在当时，还是新鲜事儿。2011年至今，乐视不断“折腾”，虽然是新军身份，却屡次宣称要引领行业。短短五六年，“另类”的乐视竟然用自己的方式在竞争激烈的彩电市场挤出了地盘。“敢为天下先，总是拔尖儿”的企业更有吸引力，让人忍不住要去关注。于是，2017年4月21日，《电器》记者又一次坐在乐视致新总裁梁军面前，用一次采访深入了解在现阶段市场环境下，乐视的变和不变。

　　

策略恒变，战略不变

　　调高产品价格、力推大尺寸、强调产品品质、升级超级电视硬件配置……一连串动作让乐视的套路变得与以往有些不一样，似乎正在酝酿一场巨大变革。然而，对此，梁军表示，从2012年9月19日宣布的颠覆式的创新，提出新的互联网商业模型，到目前为止，这一战略并没有发生变化。而面对复杂多变的市场竞争环境，乐视也在不断调整经营策略，力求在不同发展阶段完成既定目标。

　　事实上，从乐视内部来说，第一发展阶段已经在2016年年底画上句号。“在从无到有的第一阶段，我们有得也有失。”梁军坦言，“进军彩电产业，乐视一无所知，凭着自己的理念，摸索出了一整套长期发展的商业模式。在这个过程中，我们始终站在要进入市场、立足市场的出发点上。硬件负利、两倍性能一半价格、社会化营销，所有的一切都是为了让乐视超级电视有一定的销量，并站稳市场。”

　　没有立足之地，何谈竞争。为此，乐视在第一阶段除了做产品之外，将更多的力量投入营销，销量快速增长的同时，业绩却出现了亏损。“换个角度来看，我们无非是在用利润换用户，买一张可以参与市场竞争的门票而已。”梁军如此回应硬件的连年亏损。

　　乐视超级电视用户数量的不断增加、竞争对手出台类似营销策略、更多互联网企业参与彩电市场竞争，种种迹象表明，几年时间里，乐视的理念阶段性地被市场和用户接受。“乐视把彩电这个纯硬件产品，变成了一个互联网消费的入口，这件事情得到了行业的认可，证明当初我们的理念是对的。乐视把内容和硬件结合起来的产品体验得到了用户的认可，越来越多的用户愿意购买乐视超级电视，我们产品的口碑一直都还不错。这就是乐视在第一阶段得到的，足够了。”梁军说。与此同时，不仅是在行业和用户端，乐视的商业模式在资本市场也得到认可，以融创投资为基础，乐视的投资方从“天使”投资走向高速发展的“PE”阶段。

　　

新阶段，产品为王

　　乐视超级电视第一阶段发展方向是正确的，并为第二阶段积累了大量可运营的高价值用户。在梁军看来，乐视在第一发展阶段得到的宝贵财富是对彩电制造更深的理解和更全面的认知。梁军坦言，对第一批乐视超级电视来说，消费体验并没有达到极致。他说：“尽管刚刚闯入彩电市场并强调内容服务的乐视，非常重视消费体验，但对硬件性能达到极致境界这件事的认知依然不足。我们当时认为很高端的设计，现在看来，还是不够。以主板为例，尽管后来为了提升消费体验，我们为老用户更换主板，投入很多人力、财力，但依然在这个问题上损失了部分用户的口碑。”

　　在发展的第二阶段，乐视做出策略调整，将工作重点从营销移到产品。“互联网带来前所未有的消费体验，但对于购买彩电的人来说，无论怎么强调软件服务、视频服务，彩电最被消费终端关注的依然是画质和音质。”看到了问题的本质，梁军开始比照索尼、三星、LG等品牌的水平，在硬件层面精雕细琢旗下超级电视。“2013年，我们有了画质团队。但那时，我们对这个团队工作内涵的理解简单随意，以为就是调调参数就可以了。然而，我们很快便意识到，达到在这方面的国际领先水平并非易事。”2016年，乐视加强对画质团队以及音质团队的组建，广纳业内顶级技术人员，积累消费体验大数据和相关专利技术，并与杜比、哈曼卡顿、康宁等加深合作。“乐视不仅要懂创新，还要让产品能力上更高阶。”梁军强调。

　　在第一阶段，乐视明确了靠拥有足够多的用户，并通过用户运营获得收入的商业模式。但在彩电产业，这种模式有太多未知，需要摸索前行，梁军以及他的团队一直在找“感觉”。“在第一阶段，我们拿到了参与市场竞争的门票，但地位并不稳固。必须做到中国市场的第一，在用户心目中树立类似苹果那样的品牌形象，让用户真正认识到乐视超级电视与其他品牌产品的不同。加强盈利，为3年后乐视电视发展进入下一阶段做好准备。”梁军进一步具体介绍第二阶段要开展的工作时说，“要继续扩大硬件销量，扩大用户队伍，解决硬件亏损问题，解决生态收入问题。”

　　

关于未来，“走走看”

　　“用户愿意为更好的产品多花一点钱，中国彩电市场的消费力并不是靠低端来支撑的。”刚做完市场调研归来的梁军愈发明确了这一认识。“我们要做好的产品，为了低价而做低端产品的思路绝不能在乐视生根。”2017年乐视发布电视新品，清晰度、亮度、对比度、色彩表现力、音质、外观设计、制造工艺、高配置处理器、金属边框、智能遥控器、UI界面、更丰富的内容服务……看得出，乐视在竭尽所能提供更好的产品和服务。而关于价格，很明显，在电商平台随意检索，乐视超级电视的价格已经不再是同类产品中最低的。

　　事实上，在中国彩电这片敏感而复杂的市场，任何品牌调整价格都是要冒极大风险的，关乎品牌存亡。“价格杠杆不是战略，只是战术动作。”梁军非常清楚这一点，也承认，上调产品价格给销售带来了一定的难度，他说，“未来三年，我们仍然不会从硬件上挣大钱，仍然会坚持用户运营，以发展用户为基础，靠运营来获取相对稳定的收入，这一点没有变，也不会变。对于产品价格的变动，市场总是需要一段时间来接受，对这一点，我们做好了充分的心理准备，只要坚持把产品做到极致，不愁没有市场。”

　　“不可能5年就建个全球品牌，但持之以恒认真做一件事，全部心思都用上去，十年、二十年，总有一天会成功。不管有多少乱七八糟的事，我们把眼前的事脚踏实地地落实，用户一定认可。”在彩电产业，梁军决心要搞出个名堂来。

　　打破陈规者，人恒敬之。乐视确实给彩电产业注入了新的元素，带来了变化。2015年、2016年，互联网电视品牌风起云涌，乐视、小米、微鲸、暴风、PPTV、看尚、芒果等一大批企业参与市场竞争，并做出了不同的战略选择。未来会怎样?谁的战略选择是正确的?谁会胜出，继续留在彩电市场上?梁军只是淡淡地回答了一句??“走走看”。