地平线下的匠人：IT转型为博西中国数字化大厦打牢坚实地基
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在采访博西家用电器投资(中国)有限公司(以下简称博西中国)数字化转型工作的过程中，《电器》记者发现了一些特别之处。不同于其他企业，博西中国信息技术部(Information Technology)和数字化转型部(Digital Transition)都在大中华区首席数字战略官徐成茂一人领导之下。不仅如此，在DT部门办公室里，如果一排座位的主人是DT人员，与之相对而坐的一排就是IT人员，两个部门的工作几乎融合在一起。
最初，记者并不了解他们如此安排的用意，经过两天时间的探访，终于领悟到其中深意：如果用割裂的眼光来看博西中国数字化转型工作，就无法真正了解其过人之处。博西中国以不断创新的精神来打造的数字化蓝图，显然不能是空中楼阁，它牢牢地建立在IT数字化转型这一片地基之上。
可以作如此比喻，在博西中国数字化转型这张蓝图上，DT呈现的是地平线上的金碧辉煌，而IT工作人员才是保证其屹立不倒的幕后英雄。正如徐成茂在接受《电器》记者专访时曾说过的那段非常经典的话：“作为德国企业，我们不去争比别人更快，但我们要力争做到最好。这需要大量的地平线以下的工作作为支撑，这些工作是别人看不到的，却是整个大厦的基础。只有做好地平线以下的工作，地平线上，我们才能为消费者提供他们看得见、摸得着的更好的产品，更好的用户体验，更好的消费者旅程。”
“做最吃苦耐劳的马”
对博西中国IT团队的采访，从一个生动形象的描述开始。在德国生活和工作近二十年的徐成茂告诉《电器》记者，德国有一种高大且奔跑速度较快的马，它的腿部细长、皮毛油亮，外形十分亮眼;而另一种与之相对的则是腿部特别粗壮，用来驾辕拉车、做重活的马。他将博西中国的DT部门比喻成前者，而IT部门则被他比喻成后者。
在徐成茂眼中，这些被他比喻成“最吃苦耐劳的马”的员工，是数字化转型工作中最辛苦的“守卫型”匠人。可以说，他们是企业里最常加班的那些人。
记者也注意到，坐在面前的这些“IT大咖”们，各个都顶着浓重的黑眼圈。“对我们IT部门来说，加班是工作常态，经常连节假日都要战斗在工作岗位上，甚至夜晚也成为我们工作的最好时间，各种各样的切换和测试都是这时完成的。因为这样才不影响正常的生产和销售，以及各部门的日常工作。”记者从博西中国大中华区信息技术部架构经理舒欣的语气中听不出埋怨，反而是云淡风轻的坦然与乐观。
博西中国大中华区信息技术部数据、架构总监段光鸣还给记者补充了一个他们工作中再平常不过的案例。他说：“我们目前正在进行数据中心的停机维护，首先要和所有的工厂、物流仓库、售后服务部门协调时间。最终确定从夜里零点到中午12点进行工作，而且需要十几个同事一起在技术中心里奋战才得以完成。”
“这还不算什么，正常工作之前漫长的准备才是最锻炼人耐性的。没有充分的准备与前期的沟通，就没有最后解决问题的那一刻。”舒欣告诉记者，可能正常工作仅要加班四五个小时，但前期准备时间可能长达几周、数月，甚至一年、两年。
事实上，这些默默无闻、辛苦付出的IT工匠们往往站在企业最不起眼的角落里，被其他职能部门的光辉所掩盖，但他们发挥的作用却无可替代。“博西是一个自动化程度非常高的生产企业，一旦数据中心出现故障，后果十分严重。”徐成茂风趣地说，“运营正常时，没有人感觉到IT的存在;当运营出现故障时，它的重要性立刻就会凸显。就像生活中的电一样，一旦停止供电就会严重影响生活。”
面对《电器》记者的采访，段光鸣在谈到对于自己所从事工作的感受时称：“就数字化转型工作来说，人们往往看到的仅是如《泰坦尼克号》影片中那座冰山的一角，其实更庞大的则是被淹没在水面下的冰山体。我觉得，IT工作就是在做最基础的工作，底层的工作做得越规范越严谨，前端部门的工作才越具有灵活性和自主性。如果底层工作做得不规范，数字化转型就无法向终端消费者交付更好的体验。”
给数字化转型最强有力的支撑
特别值得一提的是，此次采访中，在徐成茂的带领下，记者有幸参观了博西中国位于南京EA工厂的IT数据中心。在机器风扇发出的嘈杂声中，段光鸣大声告诉记者，这是博西整个大中华地区唯一的数据中心。“最初设立时，这里主要是服务于企业内部IT需求，以及支撑传统的B2B业务。伴随着智能家居需求的增长，现在这个数据中心已经扩展到面向消费者的领域，与智能家居前端直接相连，今后还要进行消费者大数据分析。”
由此可见，数字化转型工作令DT部门和IT部门之间建立了最亲密无间的合作关系。徐成茂同时出任两个部门的管理者，对于部门间的协同工作起到了积极作用。这在博西家电全球五大区中，也是唯一的整合案例。
此外，在博西中国数字化转型部，还有一大批专门为DT服务的IT人员。据徐成茂介绍，那些坐在DT办公室从事IT工作的员工，几乎都是他来到中国后直接招聘的，这些员工每天的工作就是帮助DT部门解决IT问题。
记者还特别注意到，博西中国建有一个专门针对数字化转型的Home Connect测试实验室。一位年轻的姑娘向前来参观的《电器》记者介绍，这里进行的主要是博西家居互联系统测试，它在中国的测试属于系统集成测试，主要包含本地服务器测试、中文内容测试、系统整体性连接测试等。“针对每一次模块升级，我们都会进行系统集成测试。应用每更新一次，除需经过德国总部的测试团队测试外，中国团队也会再次进行地区性集成测试，以确保无测试疏漏，并保证智能产品符合中国消费者的使用需要。”这位工作人员对实验室工作内容的介绍像“竹筒倒豆子”一般，“此外，我们还会不断丰富本地化测试用例，以及进行地区特殊性测试，包括本地路由器的连接性能测试、中国市场特有的安卓手机的性能测试、不同网络服务提供商的测试等。”
据了解，这个IT测试团队是在徐成茂来中国之初就组建而成，实验室则于去年10月才正式运营。“在没有这个实验室之前，这几个姑娘每天都在噪声非常大的工厂里面做测试，一天工作十多个小时，在那种环境下，坚持下来真是不容易。”徐成茂语气中透出由衷的敬佩。正是由于这些姑娘们的辛苦工作，才保证了每一个博西智能家电产品给消费者带来更畅快的体验 。
在参观实验室的过程中，另一位神情略显羞涩的姑娘向记者展示了她笔记本电脑上正在测试的不同版本的APP，并且讲解道：“我们的测试都有流向顺序，那个带红色角标的是开发时用的版本，带黄色角标的是我们测试用的版本，带绿色角标的是运营时用的版本，带白色角标的版本才是最终给客户呈现的。”
徐成茂补充道：“这正是典型德国工匠精神的体现，在德国，任何工作都有标准流程，被严格分成几个阶段。不仅如此，任何一个新功能研发出来，都要倒推着去测试以前的几个功能是否受到影响，需要来回不断地测试。这是惯有的德国式思维。”
转换思维，从幕后走向台前
在徐成茂心里，他所负责的DT部门和IT部门其实是一个整体，他对队伍队形是这样描述的。“DT要像芭蕾舞者一样，要求创新、速度，掌握市场最前沿的部分;IT则不同，其具备大型作战能力，凡是重大项目，必须有IT团队的支持和参与才能拿下。”
同时，徐成茂强调，IT部门不能仅满足于做默默无闻的幕后英雄。IT数字化转型就是要走出边框，从后台走向台前。“之所以这样说，是因为两三年前和今天的IT工作已经不能相提并论，许多企业的商业模式就是建立在IT基础之上的。”
在徐成茂看来，实现博西家电到2020年线上销售占比达40%的目标，离不开IT数字化的支持，没有IT成功转型就没有数字化转型成功。
所谓的“从幕后走向台前”，就是要求IT部门由传统的成本中心，转变成一个能带来盈利的利益中心。IT部门必须变成与业务部门平等的合作伙伴，配合这些部门进行创新。同时，改变等待别的部门下指令来解决问题的被动式工作方式，主动与其他部门一起来实现转型创新。
事实上，博西家电正在如火如荼进行的信息技术部改组工作，就以此为目标和核心任务。博西内部资料显示，2016 年 9 月起，集团信息技术部(Corporate Information Technology)和集团数字化转型部(Corporate Digital Transition)将分别正式更名为全球信息技术部(Global Information Technology)和全球数字化转型部(Global Digital Transition)。到 2016 年底，新的部门名称将普遍应用于博西家电的所有信息系统中。通过最新的“NEXT CIT”计划，全球信息技术部将致力于为各业务部门提供稳定、高效的 IT 系统，及时解决各类问题，给用户带来强有力的技术支持和咨询指导。在此过程中，全球信息技术部也在联合各业务部门及外部合作伙伴，积极参与并引导博西家电数字化进程的持续推进，不断将前沿信息技术、智能家居、数字化理念等元素融入博西家电价值链的方方面面。
“组织架构创新的根源是思想的创新。原来，IT团队的氛围比较沉闷，我要做的就是将DT 团队勇于创新、朝气蓬勃的DNA移植到IT团队。”徐成茂再三强调思想创新的重要性，“无论是哪种马，都不能只顾低头拉车，更要抬头看路。”
几乎每次的IT团队会议上，徐成茂都会提及“积极、专业和激情”这三个关键词。他认为，一个团队必须要有激情，如同“打了鸡血一般”，没有激情的组织只能是维持现状，无法取得更大的进步。
用更宽广的胸怀培养IT工匠
工匠精神强调注重“人的价值”。在谈到德国制造业人才培养的话题时，双元制最常被提及。它是指学生既在企业里接受职业技能方面的培训，同时又在学校里接受专业理论和文化知识的教育。有资料显示，从1996年开始，博西家电就与国内多所高等职业院校合作，将德国双元制教育制度引入中国，设立了博西家电职业教育培训中心。目前已培养出729位优秀学员，相继任职于博西家电在滁州、无锡及南京等地的家电工厂。该中心不仅为博西培养了优秀人才，也为整个中国家电业的制造人才培养贡献了力量。
尽管博西中国IT团队中并没有双元制直接培养出的制造人才，但是在这里历练过并离开的成员，也为其他中国家电企业的IT建设工作做出不小的贡献。博西中国IT团队被戏称为“华东地区的IT黄埔军校”。“这不是在说我们人员流动性有多大，而是说我们培养了相当一部分有能力的人才，他们离开博西加入其他企业后，都在非常关键的岗位上发挥着重要作用。”段光鸣说。
这表面上貌似“为他人做了嫁衣裳”的事情，记者在徐成茂神情中看不到半点沮丧，他给记者讲起这样一个故事。他还在德国时曾看过CCTV财经频道对博世集团前总裁也是现任董事会主席弗朗茨.费润巴赫的一个专访节目。在主持人询问为什么德国的双元制能一直存在时，费润巴赫的回答深深打动了徐成茂。“他的回答令我至今难忘，大致的意思是说，任何一种文化的存在都是基于它的生态土壤，德国之所以能够成为制造强国，是因为所有企业都拥有开放的胸怀，深知‘孤木难成林’的道理。而培养人才也是同理，你培养的人才最终去了别的企业工作，依然属于生态系统中的一员。”
接下来，徐成茂更是向记者讲起了他亲身经历的一个例子。刚来中国时，他曾要求给团队成员提供一定的培训机会。当时，有人曾善意地提醒他，这需要一笔昂贵的培训费用，如果培训后的员工在短期内辞职将得不偿失。徐成茂坚决地认为，像博西这样世界性的企业，不应该有这样狭隘的人才观，必须敞开胸怀，敢于投资和培养人才。“就算他们去了别的企业，也是博西为中国家电生态土壤做出的贡献。”
事实上，徐成茂领导下的博西IT团队稳定性十分高。在IT部门主力成员中，几乎所有人都已经在博西工作10年以上。徐成茂坦言：“在人才流动率极高的中国IT行业，人才竞争也非常激烈，我们能够拥有一大批顶尖的人才作为中坚力量。这是令我感到非常自豪的事情。”
此外，在人才观方面，博西还有一个信条，那就是强调企业的文化与价值观。徐成茂在面试新员工时，一个半小时里几乎一半的时间用来讲解博西的文化与价值观。只有认同企业的文化与价值观的人才，才能长久地留在团队中。徐成茂希望，未来，有更多的认同博西企业文化的IT人才加入，一同为博西正在打造的数字化转型大厦添砖加瓦。
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