格兰仕集团董事长梁昭贤：与改革开放同行，从追跑者到领跑者

在中国家用电器协会于北京召开的“三十而立，逐梦远行”大型庆典活动上，《电器》记者见到了刚刚获得“功勋人物奖”的格兰仕集团董事长梁昭贤。他表示，面向未来，格兰仕永远怀揣梦想。

1978年，格兰仕创始人梁庆德走上了创业之路。1987年，梁昭贤大学毕业后加入格兰仕，开始了两代人共同的奋斗历程。2018年，整整40年的风风雨雨，格兰仕专注制造业的创新发展，经历了三次产业转型，从轻纺领军企业，到微波炉产业世界领先，再到综合性领先白色家电集团，在经济全球化大分工、大合作中走向世界。目前，格兰仕在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调、冰箱、洗衣机、洗碗机及小家电、厨房电器研究和制造中心，在美国、德国、英国、日本等10多个发达国家和地区设立分公司、研发中心，在148个国家和地区注册了自主品牌。

回首往事，两代人的奋斗，梁昭贤感慨万千。

 

乘改革开放的东风，开始创业

1978年，改革开放给中国的社会经济带来了翻天覆地的变化。“那一年可以用神奇或者非常神奇来形容。”在少年梁昭贤心目中，改革开放让无数像他一样的普通老百姓过上了好日子。“因为改革开放，中国成为了全球第二大经济体，成为全球最大的工业国，也成为全球最大的外汇储备国。更重要的是，改革开放给中国消费者的生活带来了巨大变化，而这一变化，对全世界都产生了深远影响。”

格兰仕，乘着改革开放的东风诞生。1978年4月20日，中央的“工业三十条”鼓励发展经济、大力发展工业生产。在这一背景下，梁昭贤的父亲，格兰仕创始人梁庆德带着23名公社社员开始创业。“当时公社的党委，只给了父亲一枚公章、一包花生。而他，怀揣着让社员吃饱饭的初心创立了格兰仕。”心存对父辈的敬仰，梁昭贤回忆说：“当时办企业不是像现在这样去工商局领一个牌照这么简单，需要在各级党委、不同职能部门支持下，抵住各种质疑。”力排众议，在上级支持下，梁庆德创办了格兰仕，那时的格兰仕叫桂洲羽绒厂。

缺资金、缺技术、缺人才，梁庆德的羽绒厂像大多数踏上创业路的企业一样，什么都缺……即便是这样，梁庆德还是用最少的投入在羽绒轻纺行业中一步一个脚印地发展，从一个顺德的乡镇企业做到全国十大乡镇企业。

1992年邓小平同志南巡，顺德党委政府要求进一步解放思想，对乡镇企业进行改制。怎么改?老党员梁庆德犯了难。“改制，要求所有员工干部都掏钱去买一些企业的股份，大家根本没有这个概念，他只好自己去银行贷了款，把股份买下来，等企业盈利了，再把股份分配给主要的企业骨干。格兰仕就这样走向了全面市场经济的道路。”同样身为企业家，今天的梁昭贤深知，当年父辈们的思想转变是一场革命性的开拓。

 

勇当改革先锋，从轻纺跳跃到家电

1991年开始，梁昭贤统领全球业务，通过“走出去”与“引进来”战略互补，推动格兰仕在全球采购、全球制造、全球营销、全球研发的良性循环中实现超常规发展。

那时，格兰仕整体销售的盈利能力、可持续发展能力上了一个新台阶，受到各级党委政府的高度肯定，日子过得也早就不是成立之初那般窘迫。但在发展过程中，格兰仕的领导班子逐渐认识到，再发展，必须寻找一些附加值更高、技术含量更大、市场潜力更广、市场空间更大的产业。这些想法与当地政府的期盼不谋而合。一个大胆设想冒了出来——格兰仕要作为改革的先锋，要从轻纺跳跃到其他领域。

“当时，我也参与其中，思考怎样布局新的投入。”梁昭贤回忆说，“必须寻觅一个能够针对中国市场未来消费升级需求的行业。”

格兰仕选择做家电。方向有了，新的问题又来了——做什么产品?

最先被格兰仕“相中”的是当年最火的录像机。“我买了几台录像机，在一个半月的时间里，拆了装装了拆，感觉凭借当年格兰仕的班底，实在很难掌握技术。然后，周折了大半年，才找到机会去日本考察东芝的录像机工厂。我们发现，录像机技术含量高、结构复杂，最重要的就是取景等核心元器件，未来5年我们都掌握不了这样的核心技术。”梁昭贤再三考虑，决定将录像机项目放一放。接下来，梁昭贤马不停蹄，一口气在日本跑了19家工厂，探讨了从电热毯到汽车等多个项目的可行性。他说，“经过反复思考，众多项目中，微波炉不用明火加热，使用条件受限少，能够给人带来舒适的烹饪体验，值得一试。”

电话打回格兰仕，领导班子炸了锅，很多人根本就没听说过什么是微波炉。领导班子连夜对微波炉项目进行风险评估，争论不下。合作方坐等回信，签证即将到期、机票都已经买好的梁昭贤急得一塌糊涂。但这不能责怪任何参与讨论的人，微波炉的加热方式、内部结构、相关技术、使用方法、产品理念、市场前景，一切的一切，以当时人们的认知水平很难理解。“那时候的中国家庭，厨房里能有一台电饭煲就很了不起了。微波炉，一台2000元，百分之百依靠进口，国内没有一家企业生产微波炉。”

值得庆幸的是，在“要么不做，要做就做最好”的共同信念下，格兰仕下决心上马微波炉项目，没有当年的破釜沉舟，哪有今天的格兰仕。

 

经历风浪，从全国第一到全球第一

格兰仕微波炉从零开始，却逼着自己起点要高，人才的引进成了关键。“必须找到微波技术的专家。”梁昭贤用5个月的时间说服了上海无线电十八厂的总工程师加盟格兰仕。“三百万买了两箱图纸。”梁昭贤用3个月的时间从东芝手里接过了微波炉关键技术、设计图纸和重点设备。1993年，格兰仕试产微波炉1万台;1995年，以25.1%的占有率登上中国市场第一的席位。

事情总是一波三折，微波炉的核心元器件是磁控管，当年的格兰仕，并不掌握这一核心技术，常常因此受制于人。“格兰仕通过不断到海外学习，到国家科研机构请相关领域的专家老师一起研究。用了6年时间才攻克各种技术难关。中国人有了自己知识产权、自己技术的磁控管。”这让梁昭贤心中的一块大石落了地。他说：“格兰仕自己研发磁控管，第一，可靠性比进口的好。第二，使用效率比进口的高。第三，自己研发磁控管为国家节省了数以千万计的外汇。要知道，进口一个磁控管要20多美元，而自己研发智造的成本只要4元人民币。”有了核心技术，格兰仕实现第三次腾飞——1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商;2001年，全球产销量飙升到1200万台……“格兰仕掌握核心技术以来，市场容量高速增长。这种突破是非常鼓舞人心的，到今天，格兰仕在全球微波炉市场上一年的容量超过3500万台。”梁昭贤骄傲地说。

2000年，35岁的梁昭贤成为格兰仕集团副董事长、执行总裁。也正是在这时，攻克了技术、研发、产能等难关的格兰仕遇到了新的发展瓶颈。“如何让高大上的产品进入千家万户。”成了梁昭贤脑子里不停盘算的事儿，他决心，再造一个微波炉市场。于是，有了一场场让同行“记恨”的“价格战”。关于“价格战”对家电行业的影响，业内至今众说纷纭，但梁昭贤有他的道理：“当年，格兰仕微波炉虽然数量上做到了全球第一，但微波炉的普及率还很低，全球市场的容量很小，不超过1000万台。我们认真调查过，那时候老百姓一个月的工资差不多是300~500元，我们的目的就是让一个普通家庭用一个月的工资就能买得起一台微波炉。”有条件要做，没有条件，创造条件也要做，格兰仕就是这样打起了“价格战”。“企业以消费者为中心，按照消费者的消费水平能力提供合适的产品、能够带来价值的产品。才能有市场，才能赢得消费者的认同和尊重。”

2000年以后，格兰仕一面强化核心技术的研发和核心产业链的自我配套，一面向空调、冰箱、洗衣机、洗碗机等白色家电其他产品领域拓展，通过精品战略和全球本土化经营模式稳健扩大出口规模。

 

顶住压力，从“有”到“好”再出发

一轮一轮激烈的竞争后，格兰仕是被市场留下来的那个品牌。竞争让格兰仕懂得，市场经济是实力经济，只有拥有自身的实力，才有话语权。“做制造业想要赢得未来，要有核心技术、要聚焦、要形成规模，更要敢于持续投入。“改革开放鼓励中国企业做大、做强，在世界上有影响力，格兰仕有和世界一流企业较量的决心、魄力、底气和勇气。”梁昭贤自信地说。

“改革开放的背后一定是每个企业家思想更解放，开放、开放、再开放。”梁昭贤深知不断改革、不断进步的重要性。事实上，格兰仕微波炉生产效率在十几年前就达到了全球领先水平，但2012年开始，格兰仕还是重资引进了微波炉全产业链自动化生产线，在提升制造水平上不断迈出新的步伐。“党和政府都强调供给侧改革，只有有效率、有优势的企业，才能在供给侧改革中淘汰一些落后产能，对经济发展水平的提高产生巨大影响。”

另一方面，格兰仕比以往任何阶段都更重视消费升级。梁昭贤说：“从‘有’到‘好’，对企业提出了新的要求，有了自动化就有了信息化的基础和可能。企业必须要建立自己的平台，必须要打造自己的云平台。也就是说，格兰仕的高质量发展之路就是要打造工业4.0、G+智慧家居。只有这样，企业才能够持续赢得消费者。可以肯定，工业互联网将过去传统的从工厂到消费者转变成消费者到工厂，这是一种思维方式的转变，更是一种生产方式的转变。同时，作为一个制造企业，我们必须要强调合作与分工。打造工业互联网，必须要把自己的边界打开，很多黑科技、新工艺、新材料，都是跨行业跨领域的，格兰仕要成为一个百年企业，必须在新的时期，有新的思维新的定位和新的格局。”据了解，格兰仕除了过去几年累计投资超过30亿元巨资升级硬件，推动全产业链自动化，还打造了“G+智慧家居”平台，连接智能制造、智慧家电和全球用户。以自主创新、自主品牌为两翼，格兰仕正在从一个传统制造企业向数字科技型企业稳步迈进。

“改革开放四十年验证了一点——市场经济是强者经济，格兰仕必须成为强者。”梁昭贤说。