给数字化转型也打上“德国制造”的烙印

摘要

　　如果说博西家用电器集团(以下简称博西家电)在全球五大区陆续开展的数字化转型工作是一个完整的拼图，那么《电器》记者9月末已经了解其中重要的一块版图??博西中国的数字化转型。也正是这次管中窥豹式的走访，令《电器》记者对其脱胎于的“母体”??博西全球数字化转型工作充满了好奇。柏林时间2016年11月2日，早早来到博西家电总部大楼的《电器》记者得偿所愿，对负责全球数字化转型业务的博西家电首席数字官Mario Pieper进行了专访。这更是令记者对博西家电如何用“工匠精神”来打造数字化转型，有了更深刻的认识。

　　如果说博西家用电器集团(以下简称博西家电)在全球五大区陆续开展的数字化转型工作是一个完整的拼图，那么《电器》记者9月末已经了解其中重要的一块版图??博西中国的数字化转型。也正是这次管中窥豹式的走访，令《电器》记者对其脱胎于的“母体”??博西全球数字化转型工作充满了好奇。柏林时间2016年11月2日，早早来到博西家电总部大楼的《电器》记者得偿所愿，对负责全球数字化转型业务的博西家电首席数字官Mario Pieper进行了专访。这更是令记者对博西家电如何用“工匠精神”来打造数字化转型，有了更深刻的认识。

　　可以说，“德国制造”是一件件“精密、务实、安全、可靠、耐用”的硬件产品的代名词，其打造过程无一不凝结着“工匠精神”。在Pieper看来，与这些传统的硬件产品不同，数字化转型工作涉及更多的是“看不见摸不着”的软件产品，让这些产品也能打上“德国制造”的烙印，就是对数字化转型工作所具有的工匠精神最好的诠释。“在数字化时代，为消费者提供高品质的用户体验已经不仅仅局限于产品硬件本身，也应该包含软件所带来的良好体验，硬件和软件两方面的完美组合，才是当前‘德国制造’应该具有的品质追求。”Pieper说，“我们从未想到‘工匠精神’会成为一个‘热词’，但长久以来，我们就是这样做的。”

　　

灵活的策略：从每个区域的实际情况出发

　　在博西家电总部大楼中行走，《电器》记者发现一个规律，所有通道的门都只能正向通过而不能逆向开启。博西家电的既定战略似乎也是如此，一旦确定就会按照规划好的路线执行到底。博西家电目前重要战略??数字化转型，也是以这种“开弓没有回头箭”的气势在坚决地向前推进着。不过，记者注意到，这项工作的执行策略走的完全不是刻板的路线，反而充满因地制宜的灵活性。就像坐在记者对面接受采访的Pieper，完全打破了《电器》记者以往对博西人乃至德国人严肃内敛的惯有印象，他幽默风趣且开朗健谈。

　　在与Pieper的交谈中，《电器》记者得知，统一制定整体的策略和方案，指导每个地区和国家的数字化转型工作，并为之提供相应支持，是博西家电数字化转型部的重要工作之一。而区域化的解决方案则是由区域化的负责人来打造。“我们拥有最了解当地市场情况的区域团队，通过他们考察并收集当地市场用户的反馈和需求，因地制宜地制定出不同区域有针对性的解决方案。这样既可以充分利用整个集团层面的统一标准和集中化优势，又能发挥各自区域的能动性，灵活调整各区域的发展策略。”Pieper称。

　　此外，之所以采用这样灵活的策略，也源自博西家电对各个国家和地区的数字化转型生态环境、智能产品市场成熟度，以及用户需求的透彻理解和分析。不同国家和地区在这些方面有着明显差异。

　　Pieper为《电器》记者详解了各区域数字化发展水平的不同之处以及博西家电采取的不同策略。他指出，如果从解决方案的数量以及用众多解决方案来解决细小问题的程度来看，欧洲地区有着明显优势。在欧洲，博西家电需要做大量针对不同细小需求的具体化解决方案。而从解决方案的质量来看，美国因为IT行业发达，对数字化解决方案的品质要求很高，在美国博西家电只有不断提升解决方案的质量，才能和硅谷高精尖的IT企业竞争。在中国，博西家电采取的数字化转型策略核心就是加速发展，这是对市场需求快速变化的一种应对。

　　

不变的原则：一切以消费者为核心

　　由此可见，博西家电数字化转型每个区域策略的侧重点不尽相同。然而，灵活的区域策略背后，一个不变的原则贯穿始终，那就是博西家电目前六大发展战略之首的“一切以消费者为核心”。“我们制定任何解决方案的根本出发点和驱动力是用户需求。”Pieper一语道破问题的核心。

　　Pieper认为，在数字化时代，家电生产厂商的销售模式在悄然改变，原来更多地与经销商、渠道商打交道的模式，已经因为智能产品的连接而转变成直接面向用户。因此，数字化转型部聚焦的重点必须是用户需求。围绕产品数字化，打造从搜索产品、购买产品、使用产品再到售后服务、再购买产品的整个消费旅程的数字化转型，给用户提供更好更有价值的体验，才是博西家电数字化转型要达到的最佳效果。

　　实现这一目标，基础就是对消费需求深入而正确的解读，博西家电在这方面也着实花了不少力气。据Pieper介绍，根据他们对不同地区智能产品消费需求的研究，目前，对于欧洲市场的消费者来说，更多的兴奋点是在信息的获取与互动层面，他们对于技术更新的速度并没有太多要求;中国和美国市场的消费者则完全不同，他们十分喜爱和欢迎新技术和新产品，因此，博西家电在这些区域的数字化转型速度甚至领先于欧洲。

　　这些消费需求的分析显然不是凭空臆想的，而是建立在大量的用户需求调研工作基础之上。“我们在开发用户场景解决方案时，总是第一时间的去收集用户的反馈。比如召集大量的用户，在他们面前对一些模拟产品进行演示，详细记录和收集他们的反馈，根据这些反馈再做进一步的调整，如此反复并达到满意状态为止。”博西家电集团数字化转型部互联产品与平台工作人员Christoph Kober用他们实际工作中的细节告诉记者，用户的需求和反馈始终是博西家电数字化转型工作关注的焦点。

　　

建立企业所有部门的集体作战模式

　　通过与博西中国数字化转型团队的多次接触以及此次对博西家电总部的走访，《电器》记者明显感觉到，围绕智能家电开展的产品数字化并非博西家电数字化转型的终极目标，它仅是一条将企业各个职能部门的数字化工作串联起来的纽带，博西家电最终要实现的是整个企业经营模式及组织架构的数字化转型，让数字化转型成为日常业务运营中不可或缺的重要部分，让“数字化”成为企业的常用语言。

　　“当前，数字化转型是一个全球性话题，博西家电拥有众多此领域的技术解决方案，但我们首先要解决的问题是如何将这些技术方案，更快更好地整合到原有的生产过程当中。”Pieper告诉记者，正是为了达成这一目标，他几乎每天都要和公司内部其他部门负责人打交道，包括市场部、销售部、产品事业部，甚至人事部门。

　　“显然，数字化转型终极目标的实现，不可能是数字化转型部门孤军奋战的结果，需要公司所有部门的共同努力。”Pieper强调，数字化转型首先要在公司内部建立完善的生态系统，指导其他业务部门去适应新的商业模式是重点内容。他以市场部的工作举例，过去市场营销仅需要做一些海报和电视广告，现在则需要与新的社交媒体进行合作。

　　不同商业模式，决定了各部门人员构成和技能构成都与过去有所不同，因此，Pieper的一项具体的工作就是，根据外部环境的变化，去认定适应新的商业模式的技能和工具，与相关部门负责人及时沟通，对他们的工作加以建议，提供相应的工具，甚至是相应的培训。

　　而当数字化转型的基因融入到公司组织的方方面面之后，各部门已经不再需要这样的指导与支持，也就意味着博西数字化转型工作的完美谢幕。“完成工作的过程就是消灭自我的过程，我们的整体目标是未来5~10年消灭自己。”Pieper坦率地告诉记者，各个区域的数字化转型终结时间取决于当地的数字化转型工作的成果。“数字化转型没有一个固定的时间表，是不断调整更新的过程。如果中国区域数字化转型工作做得最好，那么消灭自己的速度肯定是最快的。”